Stress og udmattelse - rejsen tilbage igen

Af Susanne Sondrup

Dette er et kapitel fra min bog: "Ledelse på ældreområdet – ni fortællinger til eftertanke”  Susanne Sondrup, Det Nationale forskningscenter for arbejdsmiljø og Professionshøjskolen UCC, København 2009  

Projektets formål var at udvikle 100 ledere indenfor ældreplejen i Faxe, Sønderborg og Aabenraa kommune, og derefter måle effekten på deres medarbejderes oplevede arbejdsmiljø.  

Dette er en af de 9 fortællinger:  

I denne fortælling beskriver Helle, hvor nemt man som leder kan komme i en situation, hvor man udsættes for så meget stress og afmagt, at man fysisk og psykisk ikke kan holde til det. Helle har selv oplevet, hvordan det var at være dér, men også oplevet, hvor meget det i dag har givet hende at komme igennem krisen. Helle fortæller, hvordan rejsen kan fremmes af en god overordnet leder, der viser forståelse for, hvad det vil sige at have stress og hvordan den kan fremmes, dels af at have en kærlig mand med store ressourcer og dels af at få nogle gode ledelsesværktøjer gennem et teoretisk studium. 

Helle er sygeplejerske og har været ansat på et plejecenter, som er en selvejende institution, siden sommeren 1999. Først som basissygeplejerske og senere som stedfortræder for centerlederen.   

Stillingen som stedfortræder fik Helle, fordi personalet kendte hende som en fagligt dygtig og handlekraftig sygeplejerske. Helles funktion som stedfortræder bestod i at have ansvar for sygeplejerskernes vagtplan samt afholde sygeplejerskemøder. Desuden havde hun forskellige undervisningsopgaver bl.a. i omsorgssystemet. Helle var ansat på 32 timer, hvoraf halvdelen var administration og halvdelen basissygepleje. Helle er 33 år gammel.   

Helles fortælling:  
I forbindelse med kommunesammenlægningen blev Helles stilling som stedfortræder nedlagt. Hun søgte og fik stillingen som daglig leder for plejecentrets indegruppe med ansvaret for 40 social- og sundhedshjælpere og én social og sundhedsassistent (i det følgende kaldet sosu-gruppen) samt et skiftende antal uuddannede afløsere. På plejecentret er der 37 beboere og to aflastningsstuer, som stort set altid er besat.   

Centerlederen meddelte i maj måned, at hun havde søgt nye udfordringer og ville fratræde sin stilling med udgangen af juli 2007, samtidig med hendes fratræden blev Helle bekendt med, at der var et merforbrug af timer, som var svære at hente andre steder i budgettet. Situationen kom helt bag på hende og efterlod hende med en følelse af, at hun på visse områder havde været stedfortrædende leder, som ikke havde de styringsværktøjer, der var brug for. Faktisk havde hun på visse områder været en leder med bind for øjnene, da hendes centerleder havde valgt ikke at involvere hende i økonomien.  

En afmægtig leder, der presses fra alle sider  
Trods ansættelsen som daglig leder fortsatte hverdagen stort set uændret med blandede sygeplejeopgaver og nu ansvaret for sosu-gruppens vagtplan. Helle oplevede, at hun ikke formåede at sætte sig i position som leder og følte heller ikke at hun fik lov til det, hverken af sin centerleder eller af personalet. Hun oplevede det hele som en voldsom rutsjetur ned ad kompetencetrappen, samtidig med at hun følte et enormt ansvar for det hele.   

Da der i første omgang ikke var ansøgere til centerlederstillingen for den selvejende institution, overtog hovedkontoret den øverste ledelse og det økonomiske ansvar for plejecentret. Konsekvensen af dette blev, at der var ledelse på afstand. Helle havde derfor ikke som daglig leder en overordnet leder, hun kunne søge vejledning og sparring hos. Helle fik dermed heller ikke en leder, som kunne hjælpe hende med at indtage lederpositionen overfor personalet.   

Sygeplejerskerne blev virksomhedsoverdraget og overflyttet til en anden ledelse. Man havde derfor på centret oplevelsen af at det til tider kunne være svært at få fat på dem, fordi de var pressede og havde opgaver andre steder i kommunen. Centret fik samme ledelsesstruktur som kommunen – forstanderen blev kaldt områdeleder.   

Der blev lavet en spareplan, der med en måneds varsel indebar en reduktion af personalet med i alt fem ansatte fordelt på dag- og aftenvagt. Frustrationerne voksede alle vegne i organisationen. Personalet gav udtryk for det øgede arbejdspres: ”Hvorfor skal vi skrive vores observationer, hvis ingen følger op?” ”Det hele flyder, og vi har ikke tid til noget som helst”. ”Vi skal bare løse flere og flere opgaver og bliver ikke belønnet for det” – alt sammen et udtryk for, at plejen var dårlig og at der manglede tid og information.   

Det psykiske arbejdsmiljø  
Det psykiske arbejdsmiljø blev påvirket. Blandt personalet blev der dannet kliker, primært i aftenvagten, som bl.a. holdt til bag lukkede gardiner i rygerummet, hvor man bl.a. snakkede om dem, der ikke var til stede. ”Når én var utilfreds med noget og havde ønsket at sige det til mig, så kom de i flok”.  

Beboerne blev urolige og Helle overhørte en dag to af beboerne tale om, at personalet havde for travlt til at snakke. Pårørende henvendte sig pga. manglende sammenhæng i opgaveudførslen og manglende information om plejetiltag. De kunne ikke finde personalet og fandt dem ofte til sidst i rygerummet. Der kom klager fra pårørende om, at de ikke kunne træffe og samarbejde med sygeplejerskerne på samme måde som hidtil. En pårørende havde spurgt en sygeplejerske direkte: ”Kender du overhovedet min mor?” Når nye beboer skulle flytte ind, gik der flere uger, inden sygeplejersken fik indhentet sundhedsoplysninger som baggrund for den pleje, der skulle iværksættes. Der var bare alt for travlt.   

Helle fungerede nærmest konstant som brandslukker og prøvede forgæves at ”lappe” alle hullerne. Hun ordnede de sygeplejeopgaver, som ikke blev udført, prøvede at være lyttende overfor alle personalets frustrationer, og samtidig ville hun gerne bevare en facade, der udviste ro og håb. Hendes arbejdsdage var lange – nogle dage op til ti timer. Når hun tog hjem, var det med evig dårlig samvittighed overfor sine børns lange dag i deres institutioner. Når hun hentede dem, og de havde et par timers samvær om eftermiddagen, var tankerne stadig på arbejde og kredsede om alt det, hun ikke havde nået. Om aftenen, når børnene var kommet i seng, fortsatte hun så med de administrative opgaver, som hun havde taget med hjem.  

Kroppen siger fra   
En dag på vej hjem fra arbejde blev Helle dårlig, hun fik svært ved at trække vejret. ”Det føles som om jeg har en elefant siddende på brystkassen. Jeg bliver enormt bange og tænker både blodprop i hjertet og alt muligt andet. Jeg ringer til min mand for at få ham til at hente børnene og kører så i sneglefart hjem. Jeg kan ikke huske noget af turen hjem, men hjemme bryder jeg totalt sammen og kan ikke andet end at græde”. Hendes mand besluttede at, hun skulle sygemeldes og gå til læge næste dag. Ved telefonsamtalen med centrets sekretær formåede Helle dårligt nok at beskrive, hvad der var galt. Ved undersøgelsen fandt lægen uregelmæssig og alt for hurtig puls, så hun blev sygemeldt i 14 dage.   

Det var et mareridt at gå hjemme, fordi hun stadig følte ansvar for og vidste at arbejdspladsen ”sejlede”. Hun fik mange telefoniske henvendelser fra arbejdet trods sygemeldingen. F.eks. opringninger vedr. nye beboer, dødsfald og andres sygemeldinger, samt om hun havde mulighed for at deltage på møder eller ej? Efter 14 dage begyndte hun igen at gå på arbejde med tilladelse fra sin læge og på betingelse af, at hun højst måtte arbejde 37 timer og ikke ville tage arbejde med hjem.   

Samtidig med alt dette begyndte Helle på diplomlederuddannelsen, og det første modul, kom som sendt fra himlen, da det handlede om personligt lederskab. Mange undrede sig over, at hun begyndte på det, når hun ikke magtede ledelsesopgaverne fuldt ud. Men hun valgte det, fordi hun oplevede, at de kompetencer, hun manglede for at løse opgaven som daglig leder, kunne hun få i den uddannelse. Men det var svært at finde forståelse for det på arbejdet.   

Netværksgruppen   
Helle oplevede ikke at det var en fordel at være i netværksgruppen. I forbindelse med kommunesammenlægningen var de alle hængt op af mange opgaver og de bedste, de fik ud af møderne, var efter hendes opfattelse, at de sad og bekræftede hinanden i, at de måtte lære at sige fra! Gruppemedlemmerne havde efter hendes mening ikke overskud til at hjælpe andre. Socialt var gruppen velfungerende og hyggelig.  

Et nyt medlem foreslog på et tidspunkt at de prøvede at ændre indholdet på møderne, så de brugte til på at høre hinandens gode historier og give eksempler på hvornår deres ledelse lykkedes. De gode historier fyldte for lidt. Helle fik ofte fra møderne og følte sig endnu mere tynget end da hun kom. De har nu besluttet, at de mødes var anden måned, hvor de ønsker at sætte ledelsesfaglige emner på dagsordenen, samt fortsætter med at træne coaching med hinanden.   

I efteråret 2007 lykkedes det at få ansøgere til stillingen som centerleder og 1. november 2007 tiltrådte deres nye centerleder først på deltid og fra januar 2008 på fuld tid.   

At skulle finde ressourcer til at introducere ham oven i hverdagsopgaverne og hans forventninger om, at hun havde styr på tingene, samtidig med at det stadig ikke lykkedes for hende at styre arbejdstimerne, var for meget. Nu blev nætterne også brugt på at arbejde. Helle havde papir og blyant liggende ved sengen, så hun kunne skrive de ting ned, som hun vågnede og kom i tanke om, at hun havde glemt. En nat skrev Helle halvanden A 4 side! Hun var så træt og skældte konstant ud hjemme. Deres datter på seks år spurgte hvorfor Helle var så sur, og hun kunne ikke svare, for hun vidste det faktisk ikke. Én af datterens legekammerater spurgte en dag: ”Hvor træt er du egentlig?” Deres søn, som på det tidspunkt var tre, mistrivedes i børnehaven. Han ville bl.a. ikke spise sin madpakke. Og hjemme sagde han: ”Mor, du gider aldrig mere at lege”.  

Kun en uge efter centerlederen var tiltrådt, blev Helle så sygemeldt igen. Og da ville lægen slet ikke snakke om mulig tilbagevenden til arbejdet. Hun havde det både fysisk og psykisk dårligt. Hjertet hamrede og hun havde hovedpine og kunne ikke koncentrere sig. Hun havde hidtil været vant til altid at have fuld kontrol. Nu måtte hun slippe fuldstændig i forhold til arbejde. Hun formåede stort set kun at holde hverdagen kørende med madpakker og hente børn osv. Mest skræmmende var den dag, hvor Helle manglede mælk til kaffen og gik mod Brugsen. ”Halvvejs stoppede jeg op og kan ikke huske, hvad jeg skal, ser på mit ur for at se, om jeg er på vej til at hente børn. Nej, det er for tidligt. Jeg må vende om og gå hjem, for at konstatere at kaffen stadig mangler mælk!” Den episode forskrækkede hende meget, da den på sin vis blev et billede på, hvor slemt det stod til, og det var svært, men også utroligt vigtigt for hende at erkende dette.   

Under sygefraværet græd hun meget uden at vide hvorfor, og hendes læge overvejede, om hun skulle behandles for en depression, men konkluderede, at det var stress. Helle troede, at stress var at have travlt og være lidt presset. Hun havde aldrig troet, at det var så hårdt og umenneskeligt. Man kan efter hende mening ikke tale om, at man ved eller forstår, hvad stress er, med mindre man har prøvet det på sin egen krop.   

Stik imod sine intentioner og forventninger måtte hun stoppe studiet på modulet ”det personlige lederskab” på trods af at det på daværende tidspunkt handlede om at blive klogere på, hvordan hun kunne passe bedre på sig selv.   

Det blev langsomt bedre. Julen nærmede sig og hun fik af sin læge lov til at starte på nedsat tid to dage inden jul. Derefter skulle hun så holde ferie som planlagt og i det nye år begyndte hun med et gradvist stigende antal timer. Den plan holdt hun med daglig støtte fra sin mand, bl.a. ved hjælp af timetælling. Deres nye centerleder var en stor hjælp. Han inddrog langsomt Helle og gav hende gradvist flere ledelsesopgaver. Så kompetencer og udfordringer kom til at følges ad. Helle har senere fundet ud af, at det han gjorde var, at et godt eksempel på teorien om ”flow” . Anvendelse af denne viden vil hun fremover bruge, når hendes medarbejdere skal lære nyt og have nye udfordringer.   

Så kom en lang periode, hvor Helle brugte mange ressourcer på at lære at sige fra, og måden, hun fik det gjort på, var ikke altid hensigtsmæssig. Sosu-gruppen reagerede på, at hun, for at kunne varetage ledelsesopgaverne, sagde fra overfor sygeplejeopgaverne. Og hun troede, at sygeplejerskerne synes, at hun var et brokkehoved, fordi hun hele tiden fastholdt at ville have løst de ting, der ikke fungerede. Der var store problemer med at få varetaget sygeplejeopgaverne, fordi plejehjemmet blev nedprioriteret i forhold til hjemmeplejen. For sygeplejerskerne, der tidligere var på plejecentret, var som tidligere nævnt virksomhedsoverdraget til kommunen. Beboerne fik ganske enkelt ikke den hjælp, de skulle have. Det kunne f.eks. være fejl i medicinering, så beboeren først fik sin morgenmedicin til middag. Eller at sårpleje efter et bad først fandt sted over middag med det resultat, at beboerne kom til at sidde med en våd forbinding eller måske uden forbinding indtil sygeplejerskerne kunne komme. Det provokerede Helles sygeplejefaglige stolthed, og derfor udførte hun ind imellem opgaverne selvom det ikke var meningen. De ugentlige gruppemøder med sygeplejerskerne gennemførtes heller ikke, så der var faktisk ikke noget forum, hvor hjælperne kunne få en faglig sparring i forhold til den enkelte beboer.  

Centerlederen præsenterede Helle for begrebet ”proaktiv” , og hun lærte at sige, hvordan hun gerne ville have tingene løst frem for bare at sige fra. Hun trådte ind i den lederposition hun ikke tidligere kunne komme til at indtage, og det skabte en stor respekt i hendes omgivelser. Hun opdagede, at det var noget, hun egentlig savnede. Hun begyndte igen at finde sit ståsted og kunne efterhånden tænke ledelsestanker, hvilket var en sand fornøjelse. Der var nu gået otte måneder siden første sygemelding. Mange ting var bedre nu og det føltes rart at være på vej op.   

En rejse af stor betydning   
Helles mand præsenterede hende en dag for idéen om, at de kunne tage tre måneders orlov med henblik på at rejse Norden rundt sammen med deres børn. Helle var straks med på idéen, men af hensyn til eksamen kunne der kun være tale om to måneder. De søgte begge orlov i forlængelse af deres sommerferie. På turen havde de mange samtaler om deres værdier i forhold til at være en familie med børn. Og eftersom Helle ikke var parat til at søge andet job, besluttede de, at hun efter orloven skulle gå til sin leder og forhøre sig om mulighederne for nedsat tid trods ansættelse som leder. Men det var samtidig vigtigt at Helle ikke bare gik ned i tid og samtidig skulle varetage de samme opgaver, for hvis ikke opgaverne kunne udføres ordentligt på 37 timer, så kunne de slet ikke på 30! Mange beregninger og overvejelser senere stod hun med et ansættelsesbrev på 30 timer, samme funktion som daglig leder, men nu kun som leder af godt og vel halvdelen af plejecentret. Centrets ledelse havde fundet penge til en kollega, som indvilgede i en ansættelse på 24 timer. Samlet set fik de 54 timers ledelse, og det kunne mærkes.   

Eftertanke – gode råd til andre ledere   
”Allerførst vil jeg sige, at man virkelig skal overveje at blive leder i en organisation, hvor man har været kollega. Det er ikke let, og man skal virkelig have afklarede forventninger til personalet, og man skal være stærk i sin egen stillingsbeskrivelse, så an ikke dækker flere områder og agerer sprællemand, der bevæger sig, når man trækker i snoren. Derfor er det vigtigt at man som mellemleder sørger for at afklare de gensidige forventninger med såvel leder som medarbejdere”.  

”Organisationens værdier skal ”på bordet” så der er et konkret fælles værktøj at arbejde ud fra i samarbejdet. I dag bruger jeg værdierne (nærvær, tryghed og respekt) ved svære beslutninger eller i tvivlstilfælde. Og værdierne skal være synlig på flere niveauer: fra medarbejderne til beboer, fra mellemleder til medarbejder og fra leder til mellemleder”.  

”Helt konkret handler det også om at skabe struktur i sit arbejde. At finde et sted hvor man kan sidde og være alene og ikke forstyrres, F.eks. én dag om ugen, eller et bestemt tidsrum dagligt og så være synlig og ude blandt personalet på andre tidspunkter”.  

”Og så har jeg gavn af at vide, at det at have ansvar ikke betyder, at jeg også skal udføre alting. Derfor uddelegér! Uddelegér! Og atter uddelegér! Men hele tiden via dialog så man ikke påfører medarbejderne mere, end de magter. Gennem nærvær finder man også ud af, hvad medarbejderne kan, og de ikke kan, og så må man vurdere, om de kan rykke ved hjælp af undervisning eller om de ikke skal have opgaven. På den måde bruger jeg flow-teorien i praksis”.  

__________________________________________________________________________________________________________ 

Nogle centrale begreber og temaer (Susanne Sondrup red.) 

Mange kasketter, roller og positioner og krav om konstant at skulle skifte mellem disse, kan give indre såvel som ydre konflikter. Når disse forskelligartede roller så presses i en tid præget af effektivisering, besparelser og omstruktureringer, får det betydning for lederens oplevelse af at udføre et god stykke arbejde. At skulle gå på kompromis med det faglige, når man er et menneske, der arbejder med mennesker, lidelse, liv og død, kan have alvorlige konsekvenser. Når man så dertil føjer, at man samtidig er leder for medarbejdere, der også udsættes for de samme konfrontationer, kan kravene blive for store. Hvis lederen gentagne gange mister fodfæstet, kan hendes tro på fremtiden slukkes og en negativ spiral er opstået.   

Lederens beslutningskompetence skal svare til hendes ansvarsområde, ellers føler lederen ansvar for noget, som vedkommende ikke har magt over. Bedre opskrift gives ikke på følelsen af magtesløshed. At gå fra en offerposition til at være proaktiv kræver dels, at man har kræfterne til at tage styringen, dels at man kan udtrykke sine behov, man også at man tydeligt ser forskellen mellem, hvad man som leder har magt over, og hvad man ikke har magt over. At opnå dette kræver nogle gange støtte og supervision.   

Retten til at være sygemeldt, når man er syg. Retten til at skabe plads til dage, hvor man er uforstyrret, hvor der er tid til refleksion og fordybelse og tid til at gøre en ting færdig ad gangen. Retten til at få uddelegeret opgaver, som stemmer overens med det, man magter. Retten til at opleve sig respekteret som leder. Retten til at blive uddannet i at være leder.